Realización de un diagnóstico para el diseño y aplicación de un modelo de gestión de la calidad (página 2)

• 2. Realizar un diagnóstico de la Calidad en los servicios del Bandec.

Partimos de la hipótesis de que si se tienen en cuenta los resultados del diagnóstico de los servicios del Banco de Crédito y Servicios que realizamos, la dirección estará en mejores condiciones para aplicar un modelo de gestión de la calidad científicamente argumentado, lo cual contribuiría a la elevación del nivel de satisfacción de los consumidores y facilitará una actitud favorable de la entidad hacia un enfoque al cliente.

Para cumplir los objetivos planteados el Trabajo Investigativo se estructura en tres capítulos:

Capítulo I. Gestión de la Calidad del servicio.

En este capítulo se abordan los conceptos de calidad, servicio, gestión, procesos, desde la óptica de varios autores según la bibliografía actualizada y relacionada con estas temáticas que fue consultada. Se profundiza en el concepto de la calidad del servicio, en las características y dimensiones de éste, se hace énfasis, por su importancia, en el servicio de calidad al Cliente.

De igual forma se exponen, brevemente, los principales modelos de gestión de la calidad del servicio elaborados por reconocidos autores de diferentes países y se hace referencia a los tipos de procesos. Se hace hincapié en la importancia de éstos en la gestión del servicio y se explica el método sistemático de mejora de procesos, como la vía fundamental para el logro y mantenimiento de la calidad.

Capítulo II. Diagnóstico de la situación de la sucursal del Banco de Crédito y Comercio de Minas.

Se hace una caracterización del objeto de estudio: Banco de Crédito y Comercio y se explican cuales han sido los antecedentes de la calidad en esta entidad. Después se realiza un análisis de la situación actual de la sucursal.

A partir de los resultados obtenidos y de los lineamientos generales del Bandec, se traza una estrategia de trabajo que da pie al desarrollo de la metodología propuesta. Aquí se abordan también los elementos fundamentales de la planeación estratégica, lo cual constituye una de las premisas del sistema de gestión de la calidad propuesto.

Capítulo III. Propuesta de Guía metodológica para el diseño de un Sistema de gestión de la Calidad.

Se exponen las bases del sistema propuesto en la metodología*, que parte de las premisas definidas al final del capítulo II y se desarrolla la metodología, la cual se organiza de la forma siguiente:

• Componentes claves de la calidad: Se desarrollan los cinco componentes de la calidad sobre los que se sustenta el sistema: las características del producto, la calidad técnica, la calidad funcional, la ausencia de errores y la calidad ética o social.

• Acciones de la Dirección del Bandec, que garantizarían el cumplimiento de los cinco componentes y crearían los mecanismos para la implementación del programa de calidad en la sucursal.

• Acciones de la sucursal: desarrollo de las cuatro fases del programa de calidad, que permiten su integración con la estrategia de la institución.

• Evaluación del sistema: Conjunto de instrumentos que servirían de base para obtener la retroalimentación necesaria de los clientes y mejorar de forma continua el sistema.

Por último se mencionan los beneficios esperados con la implementación de la metodología.

Entre los principales métodos y técnicas empleadas en la investigación se encuentran:

La observación, la recopilación de datos y el análisis de la información, aplicación de encuestas y entrevistas a los clientes internos y externos de la organización, el enfoque de procesos, la matriz DAFO y la aplicación de listas de chequeo y evaluaciones

Capítulo I.

Gestión de la Calidad en los Servicios

"Una revolución de calidad significa comer, soñar y respirar calidad. La obsesión y la persistencia de la dirección son esenciales. Pero la pasión debe ir acompañada de procesos y métodos rigurosos. Y siempre el cliente debe estar presente para definir lo que es importante en el servicio."

Tom Peters

La Calidad. Conceptos

En sus inicios, la calidad fue un recurso que las industrias utilizaban para hacer cumplir a los proveedores una serie de especificaciones y requerimientos técnicos. Posteriormente en las etapas del fordismo y el postfordismo pasa a ser más un atributo de la marca, que un factor con personalidad propia. Es sólo a partir de los años cincuenta que las empresas manufactureras la imponen en todo el proceso productivo.

Ahora bien ¿qué se entiende por calidad?.

Según el diccionario de la Real Academia Española (1992), calidad en su principal acepción significa: "Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie".

Los conceptos de calidad que los estudiosos del tema han recogido en sus obras son muy variados en cuanto a forma. Así, por ejemplo Edwards en "The meaning of quality" expresa que la calidad consiste en "la capacidad de satisfacer deseos…" (Edwards, 1968).

Para Philip Crosby "Calidad es el cumplimiento de las especificaciones". (Crosby, 1987).

Otros conceptos de calidad son:

Calidad: "Enfoque empresarial integral que busca la orientación de la organización hacia el cliente".

Calidad del Servicio.

El logro de la calidad en las entidades de servicios es mucho más difícil que en la industria, ya que el cumplimiento de unas normas de certificación en esta última garantiza un proceso de calidad. En cambio, el mismo proceso de calidad aplicado a los servicios no aseguran la satisfacción del cliente. Por otra parte la combinación de los elementos tangibles e intangibles, ordenados de manera determinada al servicio de la satisfacción, produce reacciones bien diferentes en un público y en otro, en un consumidor y en otro, sin olvidar que muchos elementos externos al propio proceso también influyen poderosamente en la satisfacción y en la percepción que tiene el cliente.

La calidad debe ser tratada desde dos puntos de vista o dos vertientes diferentes (Gallego, 1996):

• a) La calidad como atributo de valoración de los productos / servicios según son percibidos por los clientes originando un nivel de satisfacción determinado y

• b) La calidad como instrumento para la gestión.

El Servicio. Características.

Según el Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia Española: "servicio es la utilidad o provecho que resulta a uno de lo que otro ejecuta en atención suya".

Para Jacques Horovitz es "el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o del servicio básico, como una consecuencia del precio, imagen y la reputación del mismo". (Fisher, 1994).

Un innovador concepto de servicio es revelado en el libro "La gestión en las empresas de servicios" de R. Norman cuando plantea que el servicio se compone de un núcleo, la prestación principal, y una periferia, las prestaciones secundarias que lo complementan.

Un ejemplo de lo que podría ser una interpretación de tal enfoque en el caso del servicio bancario sería como ilustramos en la siguiente figura (fig. 1).Ver Anexo 14

Un ejemplo revelador de tal afirmación lo son sin duda los resultados logrados por el Bandec. en la banca de empresas, al enfrentar la competencia del B.P.A1, cuya experiencia es reconocida a nivel nacional, ello le ha valido un discreto lugar en el mercado empresarial motivado por las acciones llevadas a cabo en las prestaciones periféricas; por cuanto no se permite una "guerra de precios" en la gestión de ambas entidades.

En el banco, como en las demás entidades dedicadas a la prestación de servicios, es importante comprender la naturaleza de los mismos, ya que ésta será la clave para poderlos gestionar adecuadamente. A la hora de hablar de gestión de la calidad es importante conocer con profundidad las características de los servicios, sus dimensiones y su producción.

Servicio de Calidad al Cliente.

En e epígrafe anterior se hace referencia a las dos dimensiones o aspectos del servicio: la dimensión relacional y la dimensión operacional. De acuerdo a este enfoque se puede presenciar dos tipos diferentes de servicio (Martín,1992):

• El servicio "fábrica": es un servicio fuerte en el componente operacional pero débil en el relacional. Este tipo de servicio le comunica a los clientes: "usted es un número; nosotros estamos aquí para atenderlo".

• El servicio "zoológico amistoso": es un servicio fuerte en el componente relacional, pero débil en el operacional y no coherente en este último. Le comunica a los clientes: "nos estamos esforzando, pero realmente no sabemos lo que estamos haciendo".

Existen cuatro normas fundamentales para el logro del servicio de calidad al cliente. Ellas son:

• Trasmitir una actitud positiva hacia los demás.

• Identificar las necesidades de los clientes.

• Satisfacer las necesidades de los clientes.

• Asegurarse de que los clientes regresen.

La medición de la calidad en los servicios bancarios.

En los servicios bancarios existen dificultades a la hora de encontrar criterios objetivos con los que valorar si un programa de calidad da o no determinados frutos. La pregunta que nos hacemos es la siguiente: ¿es posible definir variables susceptibles de ser medidas de algún modo, y de cuyo análisis se derive una valoración de la calidad de tales servicios, desde el punto de vista de la calidad del tesorero del banco?.

La respuesta es positiva, a condición de que las variables escogidas permitan reconocer el punto de vista del usuario. Asimismo dado que el servicio bancario tiene una evidente base contractual jurídica, la calidad de los propios contratos es un elemento también fundamental.

Principales Modelos de Gestión de la Calidad.

Miguel Udaondo, en su libro "Gestión de Calidad" expresa que si bien las características que sustentan y facilitan la buena marcha de una entidad son plazo, costo y calidad, sólo las dos primeras han sido objeto de una atención prioritaria por parte de las direcciones empresariales y sólo en ellas se han implantado técnicas que permitan su medida. (Udaondo, 1992).

La gestión de calidad se define también como la actividad por la cual se dirige a toda la función de calidad.

Udaondo señala los fundamentos de la gestión de la calidad (Udaondo,1992), que nos ayudan a comprender las definiciones anteriores:

El Modelo Conceptual de la Calidad del Servicio.

Este modelo, también conocido como el Modelo de Gaps , fue presentado en 1993 por Zeithaml, Parasuraman y Berry, como resultado de los análisis que llevaron a cabo en el sector de los servicios, en los Estados Unidos.

El modelo es un instrumento de evaluación de la calidad en una organización y se define como el resultado de la comparación entre aquello que el consumidor espera y la percepción del servicio que realmente recibe.

Según el modelo, la satisfacción total del cliente se consigue cuando los gaps o diferencias entre aquello que el consumidor espera y la percepción del servicio que realmente recibe (los posibles problemas que pueden producirse en la calidad del servicio) desaparecen.

Modelo EFQM de la calidad total.

Este modelo es de reconocimiento internacional y se fundamenta en 9 criterios que son: Liderazgo, Política y estrategia, Gestión de personal, Recursos, Procesos, Satisfacción de clientes, Satisfacción del personal, Impacto en la sociedad y Resultados de la empresa.

El mismo posee un cuestionario de autoevalución, diseñado para ser contestado individualmente y efectuar, posteriormente, una integración y debate en grupo de las respuestas para cada pregunta. Mediante una tabla de puntuación, se puede calcular el valor de cada criterio, así como la puntuación global de la entidad.

Este puede ser un instrumento valioso para que las sucursal se autoevalúen de forma sistemática y tengan una vía más para detectar sus oportunidades de mejora.

El método sistemático de mejora de procesos.

Este método fue difundido por Kaoru Ishikawa y se basa en una serie de pasos o etapas desde la detección de un problema o de una posibilidad de mejora, pasando por su estudio en busca de sus causas, de posibles perfeccionamientos o soluciones, la elección de la solución o conjunto de soluciones hasta llegar a su implantación y a la medida de las mejoras conseguidas.

En el Anexo 1 se muestra el resumen de las etapas del Método Sistemático de Mejora de Procesos y sus rasgos más característicos. Del contenido de las acciones en sus cinco etapas puede deducirse que el método pretende conseguir mejoras apreciables, pero no espectaculares de forma sostenida a lo largo del tiempo.

El rasgo más característico de este método es su continuo recurso a las medidas, a los datos objetivos, para la detección de los puntos a mejorar.

Es recomendable revisar los procesos siguiendo este método o alguna variante del mismo, teniendo en cuenta que los recursos dedicados a éste son modestos y que el efecto no se acaba en un intento sino que puede y debe repetirse en ciclos sucesivos (según la última etapa del método).

Con el objetivo de fundamentar la necesidad de poner en marcha la metodología propuesta en el capítulo III, presentamos a continuación los resultados del diagnóstico realizado en este organización (Capítulo II).

Capítulo II.

Diagnóstico de la situación actual del Banco de Crédito y Comercio en Minas de Matahambre

Caracterización del Bandec en Minas de Matahambre.

El presente diagnóstico fue llevado a cabo tomando como base la Dirección Municipal del Bandec en Minas de Matahambre, donde se realizaron encuestas relacionadas con los servicios que presta y la calidad de los mismo, cuya muestra abarca tanto a personas naturales como jurídicas.

Para la realización del diagnóstico se llevaron a cabo entrevistas y encuestas a directivos, a trabajadores del banco y a clientes correspondientes tanto a personas naturales como a jurídicas, se verificaron documentos e informes, como el balance general y estados de resultados de las entidades y de los diferentes sistemas con los cuales opera.

El Banco de Crédito y Comercio es un sistema integral que presta diferentes tipos de servicios a sus clientes, independientemente de que éstos constituyan entidades económicas.

Antecedentes de la calidad.

Con anterioridad se han dado pasos en la búsqueda de un sistema de control de la calidad que permita medir el estado de ésta, no obstante, no se ha logrado diseñar un sistema que pueda adaptarse a las particularidades del Bandec.

Creemos que es importante reconocer que se debe pasar de una etapa en la que se hace énfasis en el control de la calidad, es decir, en el producto, en las técnicas estadísticas y pasar a la siguiente: Aseguramiento de la calidad, en la que se debe hacer énfasis en el proceso, cuyo objetivo es garantizar la normalización de los procesos productivos(de servicios), en la que la calidad es un problema a resolver y en la que son responsables todos los departamentos vinculados al ámbito productivo(de servicios), para luego llegar a la etapa de la calidad total, cuyo objetivo es la satisfacción del cliente interno y externo al menor costo y mejor que la competencia.

En el caso del Bandec (entidad de servicios), es el usuario quien percibe la calidad, no existen pues en ocasiones, criterios objetivos mediante los cuales se pueda medir de forma adecuada y valorar si un programa de calidad da o no determinados frutos. Además, por la propia naturaleza del servicio, dichos criterios es probable que varíen de acuerdo con las expectativas de un cliente u otro y su estandarización se torna compleja.

Otros aspectos que inciden en el comportamiento del servicio posventa son:

• La no adecuada retroalimentación.

• El ineficaz manejo de reclamaciones.

• La ineficiente actitud de respuesta a los problemas que se presentan, motivada fundamentalmente por las limitaciones del soporte(software) que utiliza y la insuficiente profesionalidad de los empleados al servicio.

Análisis de la situación actual de la calidad.

En el Bandec. no existe formalmente un sistema de gestión de la calidad de los productos y servicios que se brindan. Se dispone de un conjunto de reglamentaciones e indicadores definidos, pero no hay normas establecidas.

Para conocer la percepción que tienen los clientes sobre la calidad del servicio que presta el Bandec en el Municipio aplicamos una encuesta dirigida a clientes particulares e institucionales, cuya muestra se identificó basada en criterios formulados por el autor, entre los que se destacan:

• Que los sujetos fueran clientes actuales de la entidad.

• Que los sujetos fueran clientes potenciales de la entidad.En el diagnóstico realizado, se pudo constatar que entre los parámetros que influyen directamente en la satisfacción de los clientes y que determinan la calidad de los servicios que estos valoran, se encuentran:

• El buen trato personal.

• La buena imagen.

• La calidad de los documentos que emite.

• Variedad de los servicios.

A continuación observamos el diagrama de barras que muestra el nivel de satisfacción de los clientes por parámetros establecidos. (Mayo del 2005). Ver Anexo 2.

Como podemos observar, un alto número de clientes considera que el trato personal que reciben al ser atendidos es bueno; un menor porciento de los encuestados considera que los atributos relacionados con la rapidez y la imagen; la calidad de los documentos que emite y la variedad de los servicios que presta la institución, reflejan un nivel relativamente más bajo de aceptación con relación a los otros indicadores.

Uno de los indicadores que influye en el nivel de satisfacción de los clientes es el tiempo que deben aguardar para ser atendidos. Al efectuar una observación aleatoria en la sucursal se pudo obtener los siguientes resultados:

Tabla No. 1-Tiempo promedio de espera de los clientes para ser atendidos.

Fuente: Elaboración propia.

Como se puede apreciar, la atención al cliente aún no es la óptima pues el tiempo de espera en las sucursal no es el mas aceptable, lo que se corrobora en los datos de la tabla anterior tras un muestreo realizado en la sucursal del Municipio.

Para conocer el estado físico en que se encontraba la sucursal del Bandec en Minas, recogimos una serie opiniones de directivos de la Dirección y opiniones del colectivo de trabajadores y de los clientes.

En lo referente al estado físico de la instalación, pude observar que la misma posee una imagen poco favorable, sobre todo en esta donde la situación es más crítica y no existe las condiciones mínimas de atención al hombre (por ejemplo: el mobiliario esta en mala condiciones, no hay ventilación natural ni equipos de ventilación artificial, no hay comedor, ni se le oferta vestuario al trabajador etc.

Con el objetivo de identificar los problemas que inciden en la calidad del servicio realizamos encuestas (Anexo 3) a clientes externos correspondientes a personas naturales y a personas jurídicas, cuyos resultados mostramos a continuación:

Resultado de las encuestas realizadas a clientes particulares.

La muestra abarcó a 150 clientes, entre los que se encuentran trabajadores, agricultores, personas jurídicas, personas naturales, estudiantes y amas de casa de ambos sexos y cuyas edades oscilan entre los 18 y los 85 años.

Del total de clientes encuestados el 36.7% manifiesta no conocer los servicios que presta el Bandec. y el 31.1% expresa no conocer otros bancos que brindan los mismos servicios.

Los clientes encuestados realizan operaciones de cuentas de ahorro, cuentas corrientes, pago de adeudo, solicitudes de préstamos, cobro de transferencias, canje de divisas, pago de impuestos y otras operaciones.

El 97.4% de los clientes encuestados considera el servicio recibido como bueno. Sólo el 2.6% considera que el servicio que se recibe es regular.

Al indagar por qué realiza sus operaciones en el Bandec:

El 74.0% porque recibe un buen trato personal.

El 17.0% porque es en el que siempre ha realizado sus operaciones.

El 5.0% porque es el más cercano.

El 4.0% porque lo tiene al tanto de cualquier nuevo servicio.

Los clientes encuestados expresan algunas sugerencias para que el servicio prestado sea satisfactorio. Las sugerencias más significativas son las siguientes:

"Buenos medios técnicos en las cajas".

"Más información sobre los préstamos ".

"Aumentar las tasas de interés de las cuentas de ahorro".

"Incrementar el mobiliario para los clientes que esperan en la cola para ser atendidos".

"Posibilidad de extracciones por encima de 2000 pesos en todo el país".

"Publicidad de los servicios que presta el Bandec".

Por otra parte, El 80.5 % de los encuestados está muy de acuerdo en que el Bandec. ha evolucionado en los últimos años.

El 81.1 % considera que la informatización y la automatización a incrementado la calidad de los servicios.

El 85 % refiere estar muy de acuerdo con el hecho de que la calidad del servicio es cada vez mayor, así como que el 84.5 % plantea estar más satisfecho con los servicios del Bandec que lo que estaba hace 5 años.

Resultado de las encuestas realizadas a clientes institucionales.

Fueron encuestados 75 clientes institucionales del Municipio, como por ejemplo trabajadores propios de la sucursal, trabajadores de la Empresa de Sulfometales, Comercio. Industrias Locales, Acueducto, Empresa de Servicio, Empresa Geominera, Empresa Forestal, Socios de la UBPC, CPA, CCS, y personas naturales.

Estas entidades económicas realizan con el Bandec operaciones de cuentas corrientes, reciben préstamos, descuentos de documentos, efectúan transferencias bancarias, adquieren pólizas de seguros y realizan cambios de divisas.

El 97.2 % de los encuestados conoce los servicios que se brindan y que le podrían interesar a su empresa.

El 35 % considera que la calidad del servicio que recibe es muy buena. El 34.3% considera que es igual a la de otros bancos.

El 77.6% considera que la calidad del servicio es superior en la formación de fondos, el 70.6% en el de las cuentas corrientes, el 53.8% en el de transferencias.

El 69.2% de los encuestados está muy de acuerdo en que el Bandec ha evolucionado en los últimos años.

El 79.7% considera que la informatización y la automatización ha incrementado la calidad de los servicios.

El 80.4% refiere estar muy de acuerdo con el hecho de que la calidad del servicio es cada vez mayor, así como que el 83.2% plantea estar más satisfecho con los servicios del Bandec que lo que estaba hace 5 años.

Entre las cualidades que pueden asociarse al Bandec según los encuestados se encuentran:

El buen trato personal (84.6%).

La rapidez (72.7%).

La buena imagen (72.7%).

La calidad de los documentos que emite (62.9%).

Variedad de los servicios (63.6%).

En resumen, podemos plantear que no existe un sistema de calidad; se reporta un excesivo tiempo de espera de los clientes para ser atendidos, dado principalmente por la débil cohesión del trabajo, se aprecia además cierto desconocimiento de los servicios que presta el Bandec. Por parte de los clientes potenciales; aún existen en la sucursal deficientes condiciones que afectan la calidad del servicio.

Análisis de la Gestión estratégica del Bandec.

La gestión estratégica es un proceso a través del cual se formulan objetivos de largo alcance para situar a la entidad en un nivel cualitativamente superior.

Para realizar la proyección estratégica de una entidad se utilizan ciertas herramientas técnicas, que si bien son importantes, es obvio, que más importante que estas herramientas propiamente dichas, son la intención estratégica de quienes la conciben y llevan a cabo. Sin esto, los recursos y el tiempo que se puede emplear sirven de muy poco. Por el contrario, aún faltando algunas herramientas se puede llegar a un fin. De ahí, que en la elaboración de la estrategia se pongan de manifiesto la conjetura, la intuición y la imaginación, las que no pueden ser sustituidas por ninguna técnica de elaboración.

Para el trabajo que se presenta, el análisis de la misión, visión, objetivos estratégicos, principios, políticas y valores constituye una premisa para poder esbozar el Sistema de Gestión de la Calidad y su extensión a las instalaciones de la dirección provincial, a través de la implementación del Programa de Calidad.

El Bandec ha definido como su misión la siguiente:

<<Captar y colocar los recursos temporalmente libres, en el mercado de
personas naturales y jurídicas, caracterizándonos por una atención
integral y diferenciada a los clientes, a través de un amplia oferta
de productos y servicios bancarios-financieros, con orientación del banco
universal, identificados con la eficiencia y la profesionalidad en la prestación>>.

De igual manera define su visión, cuyo contenido se expresa del modo siguiente:

<<Somos un banco universalmente competitivo y rentable con una imagen
de solidez que nos consolida como líderes en el mercado de particulares
e incrementamos aceleradamente la cuota de participación en el mercado
de personas jurídicas.

• Identificados por la profesionalidad en la capacidad de innovación para satisfacer las necesidades de los clientes y propensos al cambio, presentamos una atención personalizada y con una alta calidad.

• Contamos con un sistema de capacitación que responde con la misma velocidad con que asimilamos nuevas funciones.

• Tenemos un sistema eficaz de comunicación para el cliente interno y externo y un estilo de gestión orientado a los resultados.

Si la misión es la forma de conducirse, la visión es la meta a alcanzar en el mediano plazo de acuerdo con la razón de ser de la organización.

La comparación entre la misión y la visión, la brecha entre ellas, permite determinar los objetivos y las metas, elaborar el plan estratégico y el mapa de caminos que lo guiará hasta el estado deseado.

El análisis interno y externo de la situación actual del Bandec arroja los siguientes resultados:

ANÁLISIS INTERNO.

El análisis de cada uno de los factores estratégicos claves permite obtener una visión mas completa y certera de lo que ocurre con la entidad, tanto al interior como hacia el exterior. Teniendo en cuenta el perfil del cliente, del servicio, la competencia y el entorno se pueden establecer las fortalezas y debilidades del negocio.

Fortalezas.

• Liderazgo en el mercado de particulares.

• Imagen física de las oficina.

• Las relaciones de corresponsalía con otros bancos.

• Personal joven capacitado en la atención a clientes y con disposición al cambio.

Debilidades.

1.No consolidación de la estrategia trazada, para abarcar todas las oportunidades que brinda la licencia de carácter universal concedida por el Banco Central de Cuba.

2.Carencia de auditorias informáticas integrales.

3.Falta de interconexión entre los bancos del sistema bancario nacional.

4.Altos costos del pasivo que generan pérdidas.

5.Carencia de capital en divisas para dar respuesta a la demanda.

ANÁLISIS EXTERNO.

La competencia directa es aquel negocio o grupo de negocios que fabrica el mismo producto-servicio que el que ofrecemos, o bien uno muy similar en cuestión de las funciones que este intenta satisfacer.

Para enfrentar a la competencia hay que reflexionar concretamente en cómo mejorarla. Para ello hay que pensar en la diferenciación y en el posicionamiento.

La diferenciación se distingue por agregar valor al producto o servicio básico que se otorga, es decir, mejorarlo continuamente para el cliente con el fin de hacerlo único, original, exclusivo, diferente. El posicionamiento es la consecuencia de la diferenciación, y quiere decir estar siempre presente en la mente del cliente, para que éste siempre recuerde el servicio que ofertamos por encima de los demás.

El análisis de cada uno de los factores estratégicos claves permite obtener una visión mas completa y certera de lo que ocurre con la entidad, tanto al interior como hacia el exterior. Teniendo en cuenta el perfil del cliente, del servicio, la competencia y el entorno se pueden establecer las oportunidades y amenazas del negocio.

Oportunidades.

• Existencia de nuevos instrumentos comerciales para las operaciones con las empresas.

• Las transferencias de ayudas familiares.

• Descentralización de las cuentas en divisas de las empresas.

Amenazas.

• Imagen, posición y fortaleza de otros bancos e instituciones financieras del sistema.

• Las facilidades para el cliente empresarial del software utilizado en otros bancos del sistema.

• Oportunidades de empleo con mayor remuneración y otras facilidades en otros sectores de la economía.

• Incremento de los intereses en los plazos fijos en moneda nacional por las tasas atractivas que ellas presentan.

• Limitación del nivel de exposición en MLC para los préstamos corporativos.

En el Anexo 4 le ofrecemos el análisis DAFO realizado al efecto de determinar la caracterización del entorno del Bandec.

Una vez que se han definido las fortalezas y debilidades de la organización,
hay que establecer los objetivos estratégicos para superar a la competencia.

Los objetivos estratégicos son aquellas acciones estratégicas
generales, integrales y claras que sirven para mover los esfuerzos de la organización
hacia un punto definido situado en el mediano o largo plazo. Ellos guían
en la toma de decisiones, dirigen a la organización, permiten el establecimiento
de objetivos operativos y metas.

Las metas son el conjunto de acciones muy específicas que hay que
lograr en el muy corto plazo (semanas, meses).

El Bandec. en nuestro Municipio, nos trazamos los siguientes objetivos estratégicos hasta el año 2005.

• Generar utilidades por un valor superior a los 1000.0 MMP.

• Mejorar la calidad en la prestación de los servicios con diferencia de los bancos competidores.

• Desarrollar la Banca Electrónica que permita un mayor uso de las tarjetas magnéticas a través de la red prevista para ello.

• Disponer del software apropiado para dar respuesta a los requerimientos del mercado.

• Implantar tecnologías de avanzada para la prestación de los servicios y el desarrollo de las comunicaciones.

• Disponer de un personal de alta profesionalidad en los servicios e identificado con los principios y valores de la institución.

• Aplicar medidas que contribuyan al mejoramiento de los cobros y pagos en el país.

• Aplicar medidas de control interno y de protección que garanticen la confiabilidad e invulnerabilidad de la institución.

• Desarrollar la auditoria Informática y de gestión en todos los niveles.

Objetivos rectores para el logro de Calidad:

• Lograr el compromiso consciente de cuadros y trabajadores en la asimilación
  de la calidad como filosofía de gestión y desempeño
  

• Crear un ambiente de trabajo orientado hacia el servicio de calidad
  y las personas, con una constante preocupación por el cliente interno
  y externo

Principios sobre los que se sustentará el Programa de mejora de la Calidad que deberá implementarse:

• Organización centrada en el cliente, en el conocimiento y satisfacción de sus necesidades y expectativas.

• Liderazgo enfocado a la Calidad Total.

• Enfoque estratégico.

• Selección, desarrollo y promoción de los Recursos Humanos con un enfoque de calidad.

• Definición, administración y mejora continua de los procesos y estándares, según producto.

• Orientación de los resultados.

• Contribución e integración social.

Políticas:

• El enfoque hacia el cliente es uno de los valores estratégicos de la organización.

• Los procesos como núcleo de la gestión, gerenciar procesos más que productos.

• El cliente interno como fundamental fuente de retroalimentación.

• La concepción del programa de calidad es integral, como sistema,
  pero su aplicación es gradual.

• Reconocer el buen trabajo y estimular lo excepcional.

• La certificación no es un fin.

• Incesante búsqueda de estándares propios que marquen
  la diferencia.

• Flexibilidad en la búsqueda y aplicación de soluciones.

Valores en los que se basará el comportamiento de que se desea fomentar, tanto en las personas como en la organización:

• Ética profesional.

• Actitud de servicio.

• Honestidad.

• Flexibilidad.

• Modestia.

• Empatía.

• Responsabilidad.

Estos elementos de la planeación estratégica constituyen las premisas fundamentales a partir de las cuales se desarrolla el Sistema de Gestión de la Calidad, que se describe en el Capítulo III.

Capítulo III.

Propuesta de un Modelo de Gestión de la Calidad de los Servicios en el Banco de Crédito y Comercio en Minas de Matahambre

"Vivimos en una economía mundial, y en el futuro, la calidad no va a ser un simple adorno que valga la pena poseer: va a ser el precio indispensable para entrar a cualquier mercado. Los clientes van a dejar de sentirse impresionados cuando reciban lo que hayan pedido: lo van a considerar un derecho adquirido. Por lo tanto, las compañías que hayan perfeccionado el arte de explicar por qué las cosas no son como las prometieron no tendrán futuro". (Crosby, 1989).

3.1.Bases del Sistema de Gestión de la Calidad.

Es bien clara la idea de la adopción de enfoques de calidad por parte de las entidades y los tratamientos que se le da pueden ser diversos. Puede ser de control, de aseguramiento o de gestión de la Calidad, en función de cuáles son las bases conceptuales que se aplican. Un tratamiento u otro obedecen a momentos y contextos socio-económicos distintos.

Teniendo en cuenta los resultados del diagnóstico aplicado y experiencias anteriores del Bandec en la medición de la calidad a través de estudios de satisfacción del cliente, el diseño del Sistema de Gestión de la Calidad que se propone está basado en los cinco elementos o componentes de la calidad: calidad técnica, calidad funcional, características del producto, ausencia de errores, y la calidad ética o social. Los que se integrarán a través del Programa de Calidad.

En la figura 7 aparece el modelo o esquema del Sistema de Gestión de la Calidad, el que está organizado de la forma siguiente:

• Las premisas del sistema (la planeación estratégica del Bandec).

• El sistema como tal, que se sustenta en los cinco componentes de la calidad.

• Las acciones de la Dirección Provincial para garantizar el cumplimiento de los componentes.

• Las acciones de la sucursal para implementar el Programa de Calidad en sus cuatro fases.

• La evaluación del sistema, que involucra acciones de la Dirección Provincial y de la sucursal.

Componentes claves de la Calidad.

La calidad se puede percibir desde diferentes puntos de vista. Uno de ellos se basa en las características del producto, otro se fundamenta en la ausencia de errores y un tercero en las tres categorías del servicio: calidad técnica, calidad funcional y la calidad ética o social. Con el objetivo de lograr un enfoque integral, se propone unificar los cinco componentes bajo el Sistema de Gestión de la Calidad que se presenta, lo que convierte a éstos, en los cinco elementos fundamentales del sistema.

A continuación relacionamos los medios o vías fundamentales a través de los cuales garantizaremos el cumplimiento de estos elementos:

Para la implementación del Sistema de Gestión, planteamos dos estrategias que se irán logrando a la par: una al nivel de Dirección Provincial para la elaboración de documentos rectores y la otra, la implementación del Programa de Calidad en las sucursal, según fases propuestas.

3.3. Acciones de la Dirección Provincial.

Estas acciones coinciden, precisamente, con las vías propuestas para el logro de los cinco elementos del sistema de gestión (epígrafe 3.2.) y van a crear los mecanismos que servirán de base a la sucursal en la implementación del Programa de Calidad. Su agrupación responde al modelo propuesto y se extienden hasta la base. Es por ello que en algunos casos se entrelazan o dan continuación a las acciones de la sucursal.

• 1. Segmentación de las sucursal.

Como parte del enfoque hacia la calidad se debe trabajar en la segmentación de las sucursales por mercados. Ello responde a varias razones. Entre ellas:

• Responder a las tendencias internacionales actuales que exigen una especialización por productos.

• Ser competitivos frente a otros bancos de prestigio, lograr la diferenciación de productos con sus propios Manuales de Instrucción y con una imagen que sea su principal atributo.

No todos los clientes quieren el mismo nivel de servicio. Tampoco están dispuestos a pagar lo mismo por él, ni a obtenerlo de una única manera. El mercado es heterogéneo, y la entidad financiera debe conocerlo y aprovechar esta diversidad para adaptarse mejor al mercado. Debe aplicar la segmentación de mercados

• 2. Diseño del servicio.

Teniendo en cuenta las nuevas tendencias en el ámbito internacional en lo relacionado con la elaboración de manuales administrativos, la Dirección de Organización y Sistema se ha dado a la tarea de reelaborar los manuales de Instrucción y Procedimientos (MIP) existentes (con enfoque de funciones) pero éstos deberán tener un enfoque de procesos, e integrar así las diferentes áreas o departamentos de la sucursal.

Para la revisión, reelaboración e implementación del Manual de Instrucciones se proponen un grupo de acciones, que relacionamos a continuación:

• Creación de comisiones de especialistas, por áreas, para el estudio y adecuación del manual.

• Realización de visitas a las sucursales por parte de los especialistas del Departamento de Organización, con otros miembros de los departamentos especializados, entre ellos el departamento de Marketing.

• Reunión con todos los miembros del Consejo Técnico Asesor para la recopilación de datos y adecuaciones propuestas a realizar en el Manual.

• Edición e impresión definitiva del Manual.

• 3. Prestación de servicio.

El resultado de la segmentación de la sucursal por tipos de mercados y la elaboración de las conceptualizaciones serán los manuales de identidad y manuales de procedimientos por mercados. Estos constituirán documentos complementarios o adjuntos al manual general.

A partir del Manual de Procedimientos cada sucursal elaborará su Manual de Calidad, ambos constituirán fundamentalmente los documentos rectores para la gestión de la calidad a nivel de oficina,

• 4. Mejora continua de procesos.

La mejora de procesos es un enfoque de calidad que consiste en el análisis y optimización de los procesos de trabajo. Un proceso de trabajo es una serie de actividades secuenciales, con un principio y un final, y con unas entradas y salidas (Gallego, 1996).

El objetivo principal de la mejora de los procesos es la satisfacción del cliente, tanto interno como externo, con rentabilidad para la entidad. Por tanto, para lograr la satisfacción debemos modificar aquellos elementos del proceso que contribuyen a ella y añadir valor para el cliente, lo que permite incrementar así la productividad.

En el capítulo I, se hizo referencia al método sistemático de mejora de procesos que consta de cinco etapas. A partir del análisis del mismo decidimos estructurar las acciones de mejora en 10 pasos, que son:

• Identificar el proceso a mejorar.

• Definir el objetivo del proyecto y las especificaciones del cliente.

• Definir las entradas y salidas del proceso.

• Dibujar el diagrama de flujo actual.

• Medir el proceso (determinación de los puntos críticos).

• Mejorar el diagrama.

• Rediseñar los procedimientos de los puntos críticos.

• Análisis de la mejora.

• Implementación del nuevo proceso.

• Seguimiento y evaluación.

• 5. Seguridad de las operaciones que realiza.

Para sentar las bases de un análisis más concreto, a continuación se proponen algunas características determinantes que permiten evaluar la calidad de la actividad bancaria en sus cuatro ámbitos básicos teniendo en cuenta el mayor atributo del producto bancario: la seguridad.

• Servicio de caja: Eficacia en el cumplimiento de las órdenes cursadas en pago (tiempo de ejecución y de confirmación).

• Servicios de créditos: Tiempo de respuesta y de formalización en pólizas de seguros, préstamos y créditos con garantía real.

Descuentos de efectos, avales, flexibilidad de las condiciones.

Condiciones de cancelación anticipada de operaciones y cierre de

líneas.

• Cobertura de riesgos: Tiempo de respuesta y tiempo de formalización.

Eficacia en la comunicación de variaciones en las garantías.

• Servicios de inversión: Calidad de la información sobre la posición de la cartera custodiada.

Eficacia en el cumplimiento de las órdenes de servicio.

Eficacia en la comunicación de novedades que afectan la cartera, como ampliaciones y reducciones de capital, amortizaciones, cambios de nominal.

Acciones de las sucursales.

La gestión de la calidad, al nivel de sucursal, se realizará a través de la implementación de un Programa de Calidad, el cual se desarrollará en cuatro fases fundamentales, que son descritas más adelante y que permiten la integración del programa con la estrategia de la Dirección Provincial.

Consideramos necesario antes definir el concepto de .

El programa de calidad es, obligadamente, un proceso que transcurre por fases o etapas, lo que supone que no puede lograrse de una vez y en unos días. Lo más difícil es el cambio de mentalidad para que la calidad no sea, sólo, una moda pasajera o algo que requiere más papeles o mucho trabajo adicional. Si la incorporamos a nuestro modo de actuar diario y a nuestra manera de "ver" las cosas, será definitivamente nuestra razón de ser.

El Programa de Calidad concebido como Sistema de Gestión Estratégica proporciona:

• Confianza en que toda la organización se dirige hacia los objetivos propuestos, desde el nivel más alto de dirección: caja de ahorro, sucursal, Dirección Provincial.

• Confianza en que lo prometido a los clientes será cumplido.

• Confianza en que las operaciones y actividades de servicio son planificadas y ejecutadas sistemáticamente.